Wywiad z Piotrem Kameckim „od kelnera do prezydenta”

Mistrz Polski Sommelierów 1998, finalista Mistrzostw Europy Sommelierów 1998 w Reims i Mistrzostw Świata Sommelierów 2000 w Montrealu, prezydent Stowarzyszenia Sommelierów Polskich, wieloletni prezes zarządu Centrum Wina, współwłaściciel i prezes zarządu Wine Taste by Kamecki, partner w firmie Winkolekcja.

Uważa, że dobry serwis i profesjonalna sprzedaż nie są zarezerwowane tylko i wyłącznie dla restauracji typu fine dining. Choć czuje się jeszcze młody i zapewnia, że nie jest dinozaurem, ma za sobą jedną z najdłuższych karier sommelierskich w Polsce. Zaczynał od pomocnika kelnera w Hotelu Europejskim w 1990 roku, dziś jest prezydentem Stowarzyszenia Sommelierów Polskich. W ciepłą majową sobotę rozmawiamy z Piotrem Kameckim w jego sklepie specjalistycznym Wine Taste by Kamecki.

Jakie są cechy dobrego serwisu w restauracji?

Po pierwsze, atencja. Już sam moment wejścia do restauracji jest kluczo- wy. Gość powinien być zauważony, a następnie dobrze zaopiekowany. Restauracja tym różni się od sklepu odzieżowego, że gości trzeba najzwy- czajniej przywitać, zamiast pytać: „W czym mogę pomóc?”. Ważna jest umie- jętność wychwytywania potrzeb – widać, kiedy gość czegoś chce. Dobry kel- ner powinien mieć oko na wszystko: gość nie może czekać, siedzieć wśród brudnych talerzy. Należy umieć słuchać: wyczuć, kiedy ktoś ma ochotę na podążanie za naszymi rekomendacjami, a kiedy przyszedł załatwić ważne sprawy i nie chce, żeby mu przeszkadzano.

Ważne, żeby nie onieśmielać gości wiedzą, a jeszcze ważniejsze – by nie wchodzić ze swoją wiedzą między gościa a jego rozmówców i nie przekony- wać do swoich racji. Indywidualne podejście jest kluczowe. Szeroko pojętą atencję można przełożyć na różne aspekty funkcjonowania restauracji. O tak oczywistej rzeczy jak uczciwość chyba nie będziemy rozmawiać. Wydaje mi się, że dziś nie jest problemem.

Byłeś prekursorem zawodu sommeliera w Polsce. Gdzie zdobywałeś wiedzę?

W tamtym czasie, czyli na początku lat dziewięćdziesiątych, wiedza teore- tyczna była praktycznie niedostępna: nie było prawie żadnych publikacji, może parę kolorowych albumów typu wina świata. Dostęp do internetu nie był powszechny, nikt nie miał telefonu komórkowego. Posiłkowałem się za- granicznymi publikacjami – głównie z USA oraz Wielkiej Brytanii. Natomiast największym źródłem wiedzy był dla mnie hotel Bristol, a konkretnie mate- riały hotelowe na temat wina i pozostałych napojów oraz serwisu. Uczyłem się w tak zwanej walce, bo przed Bristolem nie miałem styczności z profe- sjonalnym światem wina. Kindersztubę gastronomiczną zdobyłem w Hotelu Europejskim, gdzie odbywałem praktyki. Kiedy przychodziłem do pracy dwie godziny przed serwisem, pan Czesław, który wtedy obchodził czter- dziestolecie pracy, zdążył już wypolerować połowę swoich sztućców. Inny kelner starszej daty, pan Tomasz, dbał o codzienne odprawy przed każdym serwisem. Sprawdzał wszystko: od nieprzyszytych guzików po niewypasto- wane buty. Dzisiaj? Nie wiem, czy ktoś coś takiego robi.

Jak cię wtedy szkolono?

W tamtym czasie głównym źródłem wiedzy winiarskiej była Sopexa – organizowali wiele seminariów na temat win francuskich i serów. Czasem pra- cowałem do drugiej w nocy, a już o ósmej szedłem na szkolenie. W Bristolu zacząłem mieć do czynienia z wiedzą gastronomiczną na wysokim poziomie. Byliśmy permanentnie szkoleni, na przykład z win z regionu Toskanii, owoców morza. Musieliśmy znać w stu procentach produkty, które rekomen- dowaliśmy i sprzedawaliśmy gościom. Stawiano nam bardzo konkretne wymagania. Jak było napisane, że tymi drzwiami wchodzisz, a tamtymi wychodzisz, była to świętość. Mieliśmy także szkolenia z komunikacji, umiejętności rozmowy, autoprezentacji, wymowy, sposobu poruszania się, a nawet tego, jak stać przy gościu.

Jak stać?

Tego akurat nauczyłem się jeszcze na praktykach. Nalewając wino lub wodę czy podając sztućce, trzeba stać na odpowiedniej nodze, żeby wyglądać na- turalnie. Wtedy jeszcze bardzo popularny był serwis w stylu francuskim, któ- ry polegał na serwowaniu dań za pomocą sztućców z półmisków. Zauważ, że stojąc z lewej strony na prawej nodze, nie masz zbyt dużej możliwości manewru, natomiast jak stoisz na lewej nodze, przybierasz pozycję otwartą i masz większą możliwość płynnego ruchu.

Jaka była najtrudniejsza sytuacja, której musiałeś stawić czoło w swojej pracy?

Takich sytuacji codziennie jest wiele. Pamiętam dobrze zwłaszcza jedną. Stół przed podaniem drugiego dania, pełen sztućców i szkła dla dwunastu gości. Kiedy wymieniałem popielniczkę, nie zauważyłem, że odkładając brudną, nie wziąłem z tacy czystej, tylko użytą. W ułamku sekundy pety poleciały na elegancki stół. Chyba na zawsze zapamiętam te kilkadziesiąt sekund między wrzeszczącym szefem a skonsternowanymi gośćmi. Samo ponowne nakrycie stołu było czasochłonne, więc musiałem kogoś poprosić o pomoc, czyli odciągnąć go od pracy. Ci goście pili drogie wino, a do niektórych kieliszków wpadło sporo petów. Co ciekawe, goście nie byli tacy źli. Najtrudniejsze są właśnie takie wypadki, na które niekoniecznie mamy wpływ.

Na szczęście już nie można palić w restauracjach.

Pamiętam też, jak kiedyś, jeszcze w restauracji Marconi, kolega, cofając się, potrącił cooler z lodem i z wodą. Naczynie przeleciało przez pół sali. Kilkanaście minut później inny kolega szedł z tortem i trafił na kawałek lodu, który nie został uprzątnięty. Niestety, zawadził tortem o róg stołu, przy któ- rym siedzieli goście. Sytuacja iście cyrkowa, ale i w takich trzeba było się od- naleźć. Nie można uciec na zaplecze i udawać, że nic się nie stało. Zdarzały się oczywiście sytuacje skrajne, jak naćpany bandyta, który wymachiwał bronią w Barze Kolumnowym. Nikomu takich nie życzę. Oczywiście jeżeli wszystko było dobrze, cały splendor spływał na ku- charzy. Trzeba było ich wręcz wyprowadzać siłą z kuchni, ponieważ bardzo się wstydzili. Ale jak coś poszło nie tak, nikt nie wychodził, pokornie zbierali- śmy cięgi. Jeżeli gość miał rację, wystarczyło przeprosić, uniżenie się ukłonić. Jeżeli nie, staraliśmy się w sposób delikatny pokazać, że może nie do końca ma rację. Ale to już były zabawy na wysokim poziomie, dla najbardziej do- świadczonych wyjadaczy: jak się zachować, żeby gościa nie obrazić, a zara- zem pokazać, że tak się nie robi?

Można by pewnie wymienić jeszcze wiele takich sytuacji.

W pracy kelnera wychodzenie z sytuacji kryzysowych jest równie ważne, jak kreowanie takich, w których gość jest wniebowzięty. Mieliśmy parę, któ- ra regularnie, co roku, przyjeżdżała do Bristolu. Pani piła szampana Comtes de Champagne 1988, pan – piwo i kieliszek wódki. Kiedy pojawili się w re- stauracji trzeci raz z rzędu, byliśmy przygotowani. Ich ulubiony stolik był już dla nich zarezerwowany. Nie był nakryty jak wszystkie inne, tylko szkłem: kieliszkiem do szampana dla pani, pokalem do piwa i kieliszkiem wódki dla pana. Przez lata jedli to samo: kawior, turbota i suflet. Pan zwykle pił jeszcze kieliszek szampana po deserze, a przed kawą. Zawsze zostawiał napiwek, a jak chcieliśmy dostać jeszcze więcej pieniędzy, ktoś stawał przy drzwiach i go żegnał, a ten wręczał dodatkowe banknoty. Kiedy odcho- dziłem w 1999 roku, powiedziałem mu, że widzimy się ostatni raz, ponieważ za kilka tygodni zmieniam pracę. Mężczyzna jeszcze przed rachunkiem poszedł do pokoju, po czym podszedł do mnie i powiedział: „Chciałem podziękować za tyle lat pięknej obsługi, tutaj zawsze czuliśmy się jak para królewska”. Podał mi kopertę, a jak zobaczyłem zawartość, prawie się prze- wróciłem – facet dał mi ogromną ilość pieniędzy. To była kwestia wyjątko- wego traktowania gości i indywidualnego podejścia. Dzisiaj można to zrobić wszędzie: od pizzerii po restaurację typu fine dining. Goście lubią, kiedy ich rozpoznajesz i wyprzedzasz ich potrzeby.

Jak myślisz, co z tamtych czasów zostało do dzisiaj? Jak serwis ewoluował na przestrzeni lat?

Dobry serwis i profesjonalna sprzedaż nie są zarezerwowane tylko i wyłącznie dla restauracji typu fine dining. W czasach, kiedy pracowałem jako kelner, naszym atutem było stosowanie upsellingu, czyli rekomendowania różnych produktów w taki sposób, żeby gość był bardziej zadowolony. Dziś braku- je mi takiego serwisu. Teoretycznie przy większej konkurencji jakość obsłu- gi powinna być o wiele lepsza. Widzę natomiast, że więcej restauratorów inwestuje w sprzęt i wystrój, a nie w szkolenia obsługi. Myślę, że serwis trochę się zdegenerował. Jednym z elementów wyróżniających dobrą re- staurację powinna być profesjonalna obsługa. Istnieją pewne elementy, które mogą podnieść standardy z korzyścią dla gościa i restauratora, a jed- nocześnie umożliwić podniesienie zysków ze sprzedaży. Myślę, że wynika to głównie z usposobienia właściciela lub menadżera, który ma świado- mość, że rolą kelnera jest sprzedawanie i generowanie zysków. Tak naprawdę praca w restauracji jest codziennym szkoleniem, ale trzeba to wesprzeć mą- drym zarządzaniem i szlifowaniem umiejętności pracowników. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że pewnie krzywdzę wielu restauratorów, którzy dziś robią to, o czym mówimy, ale jeśli spojrzymy, jak wyglądało moje szkolenie z obsługi gości w restauracji, twierdzę, że dziś przebiega na dużo niższym poziomie.

Gdzie w takim razie tkwi problem?

Nie wiem. Być może wynika to z bałaganu stworzonego przez samego wła- ściciela, braku przekonania, pieniędzy – kiedy ich brakuje, sprawy serwiso- we schodzą na dalszy plan. Nie chodzi o to, jak wtłoczyć wiedzę w mło- dych ludzi, ale jak wymagać. Jednorazowe szkolenie z obsługi nie rozwiąże problemu. Kluczowy jest tak zwany follow up. Po szkoleniu należy ustalić, kto będzie wdrażał zmiany, a następnie kto będzie je kontrolował.

W porządku, ale jak dobry serwis przekłada się na zyski restauracji?

Po pierwsze, gość chce wracać, bo czuje się wyróżniony, jest wręcz na piede- stale. Po drugie, jeżeli wchodzimy w bliższe relacje gość–obsługa, kupuje nie tyle więcej, ile drożej. Jeżeli polecamy na przykład danie spoza karty, chętniej przystaje na nasze propozycje, bo nam ufa. Gość wraca i przyprowa- dza swoich gości. To działa lepiej niż reklama. Gość, przychodząc po raz kolejny, może czuć się lekko znudzony, a mając tę relację, można kierować jego decyzjami zakupowymi. Kiedy byłem w Londynie,
zwróciłem uwagę na popular-
ność programów lojalnościowych.
Systemy rezerwacyjne gromadzą
precyzyjne informacje o gościach:
na co składali reklamację, a co im
wyjątkowo smakowało. Obsługa
regularnie wykonuje notatki o indywidualnych preferencjach gości. Zastanawiam się, dlaczego tak niewielu restauratorów korzysta z takich rozwiązań. Przecież to są proste rzeczy. Być może wynika to z małej świadomości restauratorów. W końcu tak rzadko się o tym rozmawia.

Restauratorzy często argumentują, że nie opłaca się szkolić zespołu, bo i tak za chwilę się zmieni. To stracone pieniądze.

W restauracji zawsze musi być właściciel, menadżer albo reprezentant wła- ścicieli, który steruje całością. Brak lidera rujnuje wiele restauracji. Patrząc na rynek warszawski, możemy zobaczyć, że za każdym sukcesem stoi osoba skupiająca wszystkie radości i problemy danego miejsca. Do każdej restauracji trzeba podchodzić indywidualnie. Wiedza, któ- rą przekazuję, ma się koncentrować właśnie na liderze, w systemie elektro- nicznym, w głowie tej osoby, w notatniku. Zbieranie informacji, agregacja tych danych o gościach, jest kluczowe. Inaczej cała wiedza odchodzi razem z pracownikami, którzy zdecydują się zmienić pracę. Jeżeli mój wspólnik postanowi otworzyć konkurencyjny sklep specjalistyczny, oczywiście bar- dzo mnie to zasmuci, ale nie zrujnuje mojego biznesu, ponieważ wszystkie twarde dane są w firmowym komputerze. Najtrudniej jest zachęcić młodych ludzi, żeby chcieli dać coś z siebie. Nie pomaga nam fakt, że dzisiejszy rynek jest rynkiem pracownika. Kiedyś miałem do czynienia z restauratorem, który obawiał się krytycznie oce- nić styl serwisu swojej obsługi, ponieważ w konsekwencji zespół mógł się zwolnić. Uważam, że jeżeli restauratora nie ma na miejscu, to nic się nie uda. Wydawanie pieniędzy na drogie składniki nie ma sensu, jeżeli obsługa nie potrafi przekazać gościom informacji o potrawach. Wyszkoloną obsługę można bardzo łatwo zauważyć – jeżeli ktoś za każdym razem się uśmiecha, mówi „dzień dobry”. Moim ulubionym przykładem jest Robert Mielżyński. Wszyscy myślą, że do jego sukcesu przyczyniły się świetna selekcja win oraz designerskie otoczenie. Nie, znaczenie ma tylko Robert Mielżyński, który przez ostatnie dziesięć lat pracował po dwadzieścia godzin dziennie siedem dni w tygo- dniu. Wykreował się na specjalistę i goście mu ufają.

Kelner, który studiuje historię sztuki, będzie chciał po studiach być history- kiem sztuki, a nie kelnerem.

No dobrze, ale co mu przeszkadza, właśnie w tym odstępie roku czy dwóch, wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie profesjonalizmu – z ko- rzyścią dla restauratora, a przede wszystkim dla siebie? Wiem to z własnego doświadczenia. Praca w gastronomii dała mi wiele korzyści. Od znajomości języków obcych po zdolność komunikowania się, która jest kluczowa w pracy w usługach. Myślę, że to nie jest argument, że kelner chce być historykiem sztuki albo menadżerem. Mało jest przecież miejsc, gdzie kelnerzy pracują po trzydzieści lat. Może w Alzacji!

A może chodzi zwyczajnie o pieniądze? Trzydzieści lat temu, pracując w gastronomii, można było nieźle zarobić. Dzisiaj nie można zarobić ogrom- nych pieniędzy. Być może z tego wynika niewielka chęć do poświęcenia się pracy w gastronomii.

 Czy goście mają potrzebę wysokich standardów obsługi?

Tak, jestem o tym przekonany. Jestem też ciekawy, jak to wszystko będzie się rozwijać. Młodzi ludzie mają dziś pieniądze na stołowanie się w restauracjach. Zauważyłem, że kluczem są zindywidualizowane oferty. Wiem, że brzmi to trywialnie, ale traktowanie gościa wyjątkowo napraw- dę działa.

Jest jeszcze jedna ciekawa rzecz, którą zauważyłem już podczas pracy w hotelu Bristol. Kiedy zaczynał się bardzo duży ruch, goście czekali długo na dania, ale obsługa cały czas zasuwała na najwyższych obrotach, goście mniej się denerwowali albo byli wręcz zadowoleni. Jeżeli goście widzieli pełną re staurację, kelnerów poruszających się w umiejętny sposób po sali, superserwis, szkło zmienione na czas, porządek na stole – dostawaliśmy największe napiwki. Goście zwyczajnie doceniali naszą ciężką pracę.

Co jeszcze mogłoby poprawić serwis w restauracjach?

Sami goście, wymagając od restauracji profesjonalnej obsługi. Dobra obsługa jest kombinacją świadomych właścicieli oraz sensownej oferty szkoleniowej. Formułki sprzedażowe trzeba dostosować do charakteru restauracji. Już sam fakt, że kelner trzyma w dłoni butelkę wina, które poleca, zachęca gościa do kupna. Pięćdziesiąt procent gości pójdzie za tą rekomendacją. Profesjonalny serwis to całe spektrum doświadczeń gościa: od wejścia do wyjścia. Dziś widzimy rozwój profesji sommelierów, barmanów, którzy tworzą stowarzyszenia, wygrywają konkursy, szkolą innych. Mam nadzieję, że wkrótce będziemy obserwować modę na bycie kelnerem bądź kierow- nikiem sali. Restauracje nie wygrają samym wystrojem, ale ofertą połączoną z profesjonalną obsługą już tak.